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娄底人才网:如何说服高层给资源、让部属追随你?4 步骤让你想出最佳沟通策略

百度 北大提出“30+6+2”学科建设项目布局,即面向2020年,重点建设30个优势学科,推动部分学科进入世界一流前列;面向2030年,部署理学、信息与工程、人文、社会科学等6个综合交叉学科群,着力提升解决重大问题能力和原始创新能力。

作者:admin  时间:2017-12-19 21:31  点击:259

娄底人才网:如何说服高层给资源、让部属追随你?4 步骤让你想出最佳沟通策略
「好不容易拿了一个 MBA 学位,回到自己家开的公司,想要发挥所学、做点改变,却总是绑手绑脚……」这是身为企业第三代的 A,在美国工作 7 年后,刚回来接家裡事业的心情。
 
这家由父执辈创立的公司已有 50 年历史,主要做工业机台的贩售与维修。因应物联网和工业 4.0 到来,高层决定设立新事业部,开创新的服务,并交给 A 负责。然而,A 跑了几趟业务后发现,如果没有翻转现有行销和业务团队的思维,新事业部很可能失败。他该怎麽说服董事会和高层的长辈们,投入更多资源、扭转团队思维?
 
如果你直觉想到的做法是直接去找高层,一对一商议、争取资源,奉劝你暂缓,因为要改革,需要的是整个团队一起转型。我会依循以下 4 个步骤来思考:釐清组织惯性和文化 → 测试组织内可改变之处 → 定义出目标和策略 → 筛选并说服关键决策者。
 
首先,是要观察、剖析企业运作中的「无形默契」,也就是企业先入为主的价值观。这些价值观影响着组织的文化、人才和做事方式,让公司内的所有互动,都照着一种隐形的原则运转。
 
在这家靠着卖机台做大、做强的企业裡,高层潜意识相信,优良的产品研发与规格就是成功关键,行销和品牌只是锦上添花。由此衍生出的行为便是:公司向来都根据财务资料、出货期、合约状况,预估每一季的合约价值和出货量;品牌定位和行销机台的方式,也都奠基在具体的产品规格做发挥。
 
当新事业要推展无形的「新型态服务」(像是租赁、顾问谘询)等商业模式时,由于公司无法在「没有规格」、难以预测季度表现的情况下,做出新的行销策略,同时向客户沟通新型态服务的价值,很容易导致新服务沦为免费提供,或只是贩卖机台的另一种行销辞令。
 
另外,当行销不再锁定有形的硬体规格,表示从业务口述表达,到与顾客达成共识的整个过程,都会成为「产品」的范畴,和既定的销售方式完全不同。
 
融合新旧制拟定策略目标,进而找到关键决策者
基于以上的假设和观察,显然不该贸然导入「新制」,而要测试出「新旧之间」能够改变之处。
 
他可以借调两、三位习惯「旧制」的业务员,翔实记录他们与客户沟通「新服务」的过程,从中分析遇到的困难,并针对贩售「既有机台」与「新服务」所需的业务能力,进行质化分析。取得这些资料之后,可以接着考虑聘请外部顾问,将服务的价值系统化、定出新的行销架构,重新训练业务员,或是找寻更合适的员工。
 
假设测试发现,业务员只要经过合适的行销训练,就有机会灵活运用与现有客户的关係,一面「推广新服务」,另一方面做新服务与目前机台的「相容性测试」,获得客户的意见反馈,从中强化新服务。这不但是新事业部最理想的转型环境,还能活用既有事业能力,打包「服务与工作机台」,推出捆绑贩售方桉。
 
综合上述,要争取资源,不需要与经营高层一对一博奕,而是该以「创建新型态行销人才、与现有机台捆绑贩售」为策略目标,筛出有此需求的关键决策者。
 
在贩售工业产品的传产裡,关键的资源决策者通常是领导者和财务长。然而,在业务转型的过程中,会对决策产生「负面影响」的人员也需留意。
 
善用数据说服关键决策者,移除变革的不安因素
在这个例子,过去数十年在组织裡扮演要角的机台事业负责人,一定会对转型感到不安,甚至希望公司维持现状。我建议开一场「三人都在」(领导人、财务长、机台事业负责人)的会议,避免私下沟通,免得机台负责人认为你在搞小动作,再搭配客观数据来增加说服力,给机台负责人改变诱因,也满足决策者让企业跟上时代的需求。
 
1. 分析现况
运用财务数字,分析工业产品「价格侵蚀」的情形,再搭配市场饱和程度和未来 3 年衰退的程度,敲响既有机台业务的警钟。
 
2. 预测未来
拿出先前得到的顾客反馈,预测新服务可增加的金流,将成为机台事业的第二收入,缓和机台事业的价格侵蚀,还能提高顾客黏着度。
 
当新服务的内容底定,A 就更能发挥所学,从线上、线下的调查数据,进一步分析潜在的市场销量,推算顾客生命历程(customer journey mapping)可能创造的收入,既凸显专业能力,又能帮助家族企业永续经营。




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